“元动力工程”是什么?为什么李书福如此重视,还让员工考核领导

今天,很多人说起李书福,都觉得他有着不屈意志和决断,其实在这个有点儿脾气的老板身上,还有着一颗善良和真诚的心。

在李书福心里,一直藏着这样的念头,那就是企业和人一样是有元气的。人说话时的声音大不大,可以看出他的底气足不足,生命力是不是旺盛。企业也一样,也是有元气的。

那么,企业的元气是由什么构成的呢?

李书福说:“企业的元气不是董事长,不是总经理,也不是销量业绩,而是企业员工的心。 员工的心构成了企业的元气,伤了员工的心就是伤害了企业的元气。”

李书福在吉利每年做财务预算的时候,都要求管理者不要降低一线员工的人工费。这无疑会帮助吉利提高员工满意度、激发员工的用性、创造性,让员工自发地为企业做出贡献。

但这还远远不够。

若想让战略转型在吉利成功推进,自上而下取得共识,就必须让员工从中切实获益。

李书福在尊重“员工的心”上,推出了更具体、更细致的举措,那就是“元动力工程”。元动力的“元”是指元气,是企业生命体的力量源泉和核心要素。简单地说,员工的心构成了企业的元气。

元动力的建设和发展,就是要理顺员工的气,凝聚员工的心,发挥员工的主动性、创造性,调动员工的工作积极性,把员工的所想、所为化为企业的发展动力,形成企业的市场竞争力。

首先,吉利提出了“领导为员工服务,部门为一线服务,员工考核领导,一线考核部门”这一管理理念。

对吉利的管理层来说,领导的主要任务不再是指挥员工,要求员工干什么,而是为员工搭建发展通道,提供公平竞争平台,提升员工素质和地位,增加收入,改善工作环境,让员工快乐生活,快乐工作,快乐成长。

其次,在为员工提供服务上,吉利也开辟了一个“通道”,那就是在吉利各大生产基地的生产现场布告栏下都可以发现的“问题解决票”。

这只是一张小小的空白表格,但在很多人眼里,“威力却很大,它能帮助一线员工把意见尽快且不失真地“上传”或者能越级反映。

比如,一线工人发现问题,反映给班长得不到答复后,还可以再往上反映,比如反映给车间主任。但问题是,员工要是发现了问题,满车间去找主任,也容易耽误其他的工作。

所以,吉利便发明了这个“问题解决票”。

也就是说,员工发现问题后,可以将它写在“问题解决票”上面,比如座椅的孔位不对,技术部门一看,属于自己的问题,就必须拿着这个票到员工所在的工位来核实,看看问题到底出在哪个方面,是技术问题,还是供应商的问题,最终形成一个解决方案。

然后,技术部门再拿着这个票找到相关员工,询问他对问题的解决是否满意,如果满意,就在上面签字。

这也就实现了“员工考核领导,一线考核部门”。

与此同时,为了激发员工发现问题的积极性,避免事不关己高高挂起,吉利将“问题解决票”与个人的晋级直接挂钩。

吉利曾在路桥基地试点并推广了一项制度:七星级员工制度。

按照规定,一星级员工的补贴是50元,二星级是100元,三星级是200元,四星级是400元,五星级是800元,到了六星级,变成了1600元,七星级更是高达3200元。

这个星级不是论资格行赏,不是谁在集团熬的年头长谁拿得多,而是看谁能为公司、集团发现问题,提供合理化建议,或者在其他方面做出成绩,比如参加技能大赛获了奖,在工作之余还获得了什么样的学历等,都会有相应的加分。得到多少分,就能拿到相应的星级。

其次,为了让员工在吉利工作安心、舒心,吉利改变了工资的计算模式。

按照员工所在岗位的劳动复杂程度和技能要求,吉利进行岗位测评,然后给出不同的维度,对应不同的工资。

以前的情况是,同一个班组的员工,往往拿相同的工资。但现在不一样了,岗位不一样,拿的工资有可能就天差地别。如果不服气也没关系,你可以跟同事比拼,去努力竞聘他的岗位。要想成功,你就要利用业务实践来苦练自己的技能。

除此之外,在工资的发放上吉利也力推透明化,员工每天干了多少活,每件活值多少钱,又因为某次质量问题扣了多少钱,只需要刷一下卡,这些信息就明明白白地展现在你面前。

路桥基地试点时,负责这一基地的顾伟明就表示,他希望让工人看工资,“就像看股票一样,每天都在浮动”。

通过“元动力”工程、“问题文化”等极具吉利特色的企业文化的实施,吉利内部的基础管理变扎实了,员工心情变得舒畅了,带给企业的是生产效率、产品质量的日益提高,单车成本的显著下降和效益的稳步提升。

可以看出,“元动力工程”充分挖掘了员工的智慧和潜能,激发员工的创造激情,使员工自主自愿地参与到企业管理中来,并帮助员工不断地成功,使他们成为推动企业持续稳定发展的核心力量。

写在最后:

伤害了员工的心,就是伤了企业的元气。“元动力工程”不仅给员工带来更多的利益,也与自身的成长息息相关。得益于用人用工机制的改良,吉利在战略转型时不再受人才上的局限。不难想象,当风暴来袭之时,吉利一定能挺住自己的腰杆。而当机会来临时,吉利也能快速发展。

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